Medir con sentido, en sintonía con la cultura organizacional | Luis María Cravino

El artículo “Medir con sentido, en sintonía con la cultura organizacional”, de Luis María Cravino, obtuvo reconocimiento internacional tras su publicación en la última edición de 2025 de la revista Adecra+Cedim, De Gestión en Salud.

El trabajo fue destacado por el especialista David Green en su selección de los 20 mejores artículos de HR & People Analytics, junto a producciones de referentes globales como Dave Ulrich, Josh Bersin, Marc Effron, Lynda Gratton, Tom Davenport, Katerina Berg, Ravin Jesuthasan y Cole Napper.

Para Naaloo, es un orgullo contar con Luis María Cravino en nuestro Advisory Board y compartir su mirada sobre uno de los desafíos centrales de la gestión de personas: transformar los datos en decisiones con sentido, sin perder de vista la cultura, el propósito y la realidad de cada organización.

A continuación, compartimos el artículo completo:

Medir con sentido, en sintonía con la cultura organizacional

“Solo se valora aquello que agrega valor”
Dr. Jac Fitz-Enz

“Lo que no se define, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”

William Thomson Kelvin (Lord Kelvin)

Medir no es solo una acción; es una meta-acción. Lleva implícita, en su propio germen, una nueva realización. Implica observar para intervenir, comprender para transformar. Toda medición conlleva una respuesta: al cuantificar un proceso, un desempeño o un resultado, la organización obtiene información que habilita ajustes, mejoras o decisiones estratégicas. Desde esta perspectiva, medir no es un fin en sí mismo, sino un medio para el cambio. Los datos se convierten en el impulso de la mejora continua. Son las brújulas que orientan. Nos dicen dónde estamos y hacia dónde queremos ir. Pero medir también es un acto cultural: expresa qué valora una organización, qué considera éxito y qué decide iluminar con su atención. Por eso, en cualquier ámbito —aunque aquí nos concentraremos en el organizacional— la medición constituye un pilar esencial de la gestión efectiva y una pieza central del modo en que la cultura institucional se expresa en la práctica.

Si en el pasado medir era importante, hoy se ha vuelto indispensable. No basta con disponer de datos y realizar evaluaciones básicas de la gestión; es necesario contar con información más precisa, depurada y relevante, así como con sistemas de medición ágiles que acompañen el ritmo acelerado impuesto por la transformación digital y la automatización. En entornos volátiles como los actuales, ya no hay espacio para decisiones guiadas por la intuición: la información debe ser oportuna, confiable y accionable para permitir una respuesta efectiva frente a cambios del mercado, nuevas oportunidades de negocio y desafíos emergentes.

La medición hoy debe tener un propósito claro y debe estar alineada con la cultura organizacional. No solo se debe medir lo considerado “importante”, sino que las métricas y los indicadores deben acompañar los valores y prácticas de la organización. Cuando la medición se armoniza con la cultura, se convierte en un instrumento que orienta, fortalece y sostiene la identidad organizacional. Cuando no, genera tensiones, confusión y comportamientos contraproducentes.

Si bien la medición puede estar impulsada por la trillada frase que se cita al comienzo de Lord Kelvin acerca de que lo que no se mide, no se puede mejorar, debemos reconocer que el logro que se procura -cualquiera sea- no se alcanza sólo por el acto de medir. De hecho, se puede hacer mucho sin medir nada. Sin embargo, toda medición surge de una intencionalidad, la de saber con mayor certeza algo que no se sabe. Además, en ese proceso de medir se está comunicando a quienes participan de la existencia de un deseo de saber algo que nos importa. Medir es comunicar prioridades, es develar preocupaciones, y de ese modo asumir -de manera pública-, compromisos. De algún modo, toda comunicación forma una cultura y -aunque parezca paradojal- la cultura de la medición es en sí misma una nueva manifestación de la cultura. Para continuar nos parece relevante citar como capítulo especial el surgimiento de una nueva disciplina (que en verdad es una transdisciplina ya que se alimenta de muchas, pero constituye una nueva) que denominamos People Analytics. Definimos People Analytics como el proceso sistemático para obtener, procesar, analizar, visualizar e interpretar información con el propósito de mejorar de manera integral, sistémica y sostenible las decisiones que se toman en el ámbito de la Gestión del Capital Humano.

En este nuevo contexto de la valoración de la medición sobre la Gestión del Capital Humano, que incluye la medición de la cultura, People Analytics emerge como una evolución natural. No se trata simplemente de recopilar grandes volúmenes de datos sobre las personas y la superestructura que la enmarca, sino de interpretarlos con sentido, desde y para la cultura organizacional. People Analytics permite leer patrones, dinámicas y comportamientos que antes permanecían invisibles, ofreciendo una comprensión más profunda del modo en que el talento trabaja, colabora, aprende y se vincula con la organización. En esencia, es la aplicación rigurosa de la medición al corazón mismo de la institución (cualquiera sea su formato). Y, cuando se utiliza de manera consciente y alineada al propósito estratégico, se convierte en una herramienta poderosa para anticipar necesidades, diseñar experiencias más humanas y tomar decisiones más justas, coherentes y contributivas.

People Analytics es, en esencia, un camino progresivo hacia una comprensión más profunda y significativa del factor humano dentro de las organizaciones. No todas las entidades transitan las etapas que se presentan a continuación al mismo tiempo ni con el mismo nivel de madurez; lo importante es comprender que cada una de ellas agrega una capa distinta de lectura, profundidad y capacidad de acción. Las describimos aquí no como pasos rígidos, sino como niveles de sensibilidad y sofisticación analítica que permiten dotar de mayor sentido a la gestión del talento y de la cultura.

1. Analítica Descriptiva: ver y mensurar lo que ocurre

Esta primera etapa permite observar con claridad la situación actual. Es el punto de partida para iluminar aquello que suele quedar oculto en la dinámica cotidiana del trabajo. A través de tableros de comando, reportes periódicos y sistemas que automatizan la visualización de información, la organización obtiene una fotografía ordenada de sus procesos, comportamientos y resultados. Medir aquí significa develar la realidad, identificar patrones y comprender qué está sucediendo, sin aún indagar en sus causas. Es la base que habilita todo lo demás. Por ejemplo, las mediciones de dotación, ausentismo, desempeño, compromiso, costos, rotación, etc. Estas se erigen habitualmente como indicadores o métricas, permiten tomar el pulso de lo que ocurre y -cuando se estandarizan-, generan además la posibilidad de la comparación con otros. Esto último se denomina, utilizando un anglicismo, Benchmarking.

2. Analítica Diagnóstica: comprender el porqué

La segunda etapa se adentra en una capa más profunda: ya no se trata solo de observar, sino de entender por qué ocurre lo que ocurre. Aquí aparecen relaciones significativas entre variables, hipótesis fundadas y explicaciones que permiten comprender mejor el funcionamiento humano, sus interacciones y el desenvolvimiento de ambas dentro de la organización. En esta instancia, la medición se vuelve más interpretativa: busca sentido, causalidad, y coherencia. A modo de ejemplo, la etapa diagnóstica es la instancia en donde elaboramos ideas que nos permiten operar con la realidad ya que el ser humano toma decisiones con cierta lógica a partir de la relación causa-efecto. Sin embargo, un diagnóstico no es la verdad. Un diagnóstico es una interpretación que debe ser confirmada a partir de pruebas, nuevas mediciones, seguimientos temporales y validaciones. Autores como Kahneman y Tversky, entre muchos otros, nos aclaran que nuestro cerebro es muy lábil y rápidamente nos lleva a conclusiones desacertadas. Aunque esto sea cierto, la ciencia avanza a partir de un primer proceso especulativo que llevamos a cabo en la formulación de hipótesis.

3. Analítica Predictiva: anticipar lo que puede ocurrir

La tercera etapa lleva la mirada un paso adelante. A partir de modelos matemáticos, relaciones estadísticas y técnicas como correlación o regresión, permite anticipar qué podría suceder si ciertos factores cambian. No predice el futuro como un acto de adivinación, sino como una lectura más inteligente de las tendencias y sus efectos probables. Esta capacidad de anticipación transforma a la medición en un instrumento estratégico. Por ejemplo, mediante la analítica predictiva podemos descubrir si una persona tiene más propensión a renunciar, a ausentarse o a trabajar con mejor desempeño.

4. Analítica Prescriptiva: orientar la decisión hacia lo que conviene hacer

La etapa final busca responder a una pregunta esencial para cualquier organización: ¿qué decisión generará el mejor resultado? Aquí aparecen modelos que evalúan alternativas, estiman retornos de inversión y permiten seleccionar qué acción tendrá mayor impacto. La medición alcanza su expresión más estratégica: no solo explica o anticipa, sino que orienta las decisiones y contribuye a diseñar intervenciones coherentes con los valores y objetivos de la organización. Sin duda es la instancia final en la que toda organización debería posicionarse. Solo se llega a la misma si se adopta una cultura de la medición que busca eliminar presunciones y sesgos, y confirmar caminos a seguir a partir de lo que los datos nos dicen.

En última instancia, medir con sentido es aprender a escuchar los latidos profundos de la organización, a leer en sus cifras no solo datos sino resonancias. Cuando la medición se alinea con la cultura, deja de ser un mero instrumento técnico y se convierte en un lenguaje que revela lo que la institución valora, anhela y teme. People Analytics, en este horizonte, funciona como una brújula sensible: traduce señales dispersas en un mapa vivo que permite comprender, anticipar y orientar el rumbo. Porque medir —cuando se hace con conciencia— es iluminar sin deslumbrar, es trazar caminos sin imponerlos, es dejar que los datos primero susurren, luego hablen y finalmente indiquen, con voz clara, dónde florece el futuro posible. Así, la cultura que se atreve a medir en profundidad es también la que se atreve a transformarse.

*Luis María Cravino. Doctor en Sociología del Trabajo. Presidente de AO Consulting S. A. Autor de los libros: “Un trabajo feliz”, “Medir lo importante”, “Gestión del desempeño”, “Metáforas del desempeño”, “Analíticas del desempeño. Viaje a Titán”.