Los OKR (Objetivos y Resultados Clave) son vasos comunicantes para expresar las visiones y prioridades de las organizaciones. Nos dan el prop\u00f3sito y la claridad que necesitamos para adentrarnos en el desafiante terreno del cambio. Y si de cambio se trata, podr\u00edamos decir que en este \u00faltimo a\u00f1o nos hemos vuelto todos casi expertos.\u00a0<\/p>\n
\u00bfPero qu\u00e9 ocurre con la gesti\u00f3n \u201cordenada\u201d de las \u00e1reas de RRHH donde el principal (y muchas veces \u00fanico input) para compensar, reconocer, promover y desvincular, es el tradicional proceso de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o?\u00a0<\/p>\n
All\u00e1 por finales de los a\u00f1os \u00b460 nace la famosa Administraci\u00f3n por Objetivos (Management by objectives \u2013 MBO), desarrollada por Peter Drucker. La que, en contextos estables y predecibles, permit\u00eda definir metas anuales que bajaban en cascada porque, en general, la informaci\u00f3n y el conocimiento se concentraban en los l\u00edderes de la organizaci\u00f3n. Eran momentos del liderazgo de mando y control principalmente, con alg\u00fan protagonismo de uno que otro colaborador con alto potencial.\u00a0<\/p>\n
En torno a este sistema de metas, anuales, en cascada, privadas y compartimentadas, las \u00e1reas de RRHH dise\u00f1amos y vinculamos hist\u00f3ricamente, el resto de nuestros procesos de gesti\u00f3n: remuneraciones con su sistema de bonos asociados, las promociones, la formaci\u00f3n y el desarrollo, todos recibiendo como principal input los resultados de la evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o.<\/p>\n
Desde ya hace varios a\u00f1os, el mundo dej\u00f3 de ser estable y previsible y se torn\u00f3 bastante m\u00e1s complejo, fr\u00e1gil, vol\u00e1til, no lineal, por lo que estos sistemas de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o dejaron de atender las necesidades reales del negocio, de los l\u00edderes y de los equipos. Empezaron a tornarse, la mayor\u00eda de las veces, en un mero proceso administrativo que todo el mundo hace \u201cpara cumplir con RRHH\u201d y as\u00ed no quedar fuera del circuito.\u00a0<\/p>\n
Durante casi 25 a\u00f1os trabaj\u00e9 en Recursos Humanos, Gesti\u00f3n de Personas o Capital Humano (en sus m\u00faltiples definiciones en espa\u00f1ol), en roles generalistas, especialistas, gerenciales, tanto locales como nacionales e internacionales, en compa\u00f1\u00edas de distintos tama\u00f1os, con equipos con las caracter\u00edsticas m\u00e1s diversas que podamos encontrar.<\/p>\n
Durante la mayor parte de mi vida organizacional, uno de los principales desaf\u00edos que tuve fue lograr la coherencia entre los procesos de gesti\u00f3n de personas, teniendo las informaciones necesarias para que la maquinaria de RRHH se pusiera en marcha y todo saliera \u201credondo\u201d. Solo que muchas veces las decisiones quedaban \u201clindas y prolijas\u201d en el papel, pero no en la vida real de l\u00edderes y equipos.<\/p>\n
\u00bfO nunca se toparon con l\u00edderes que fijan objetivos en marzo y los \u201cdesempolvan\u201d en diciembre para la evaluaci\u00f3n? \u00bfO con colaboradores que dicen \u201cmir\u00e1 lo que me fij\u00f3 mi jefe\u201d sin hacerse cargo de nada, como si fuesen solo objetos de la situaci\u00f3n? Todo ello en una arquitectura de gesti\u00f3n de personas que solo se miraba el propio ombligo, asegurando que sus procesos corrieran conforme lo previsto y desatendiendo las reales necesidades de los l\u00edderes y los equipos, en definitiva, del negocio.<\/p>\n
Y OKR viene a desordenarnos\u2026 porque son trimestrales, de abajo hacia arriba, din\u00e1micos, porque no necesito cumplirlos al 100% ya que preciso equipos que sue\u00f1en, arriesguen, se inviten a pensar en c\u00f3mo lograr lo imposible y la gesti\u00f3n tradicional del desempe\u00f1o nos invita exactamente a lo contrario. \u00bfHar\u00edamos todo esto si nuestra compensaci\u00f3n, nuestro bono, nuestra promoci\u00f3n estuviera en juego? Por supuesto que no. Nadie (o, mejor dicho, muy pocos) ser\u00eda tan suicida de atacar contra su propio bolsillo.<\/p>\n
Y es ac\u00e1 donde radica nuestro gran reto como profesionales de RRHH:\u00a0el mundo dej\u00f3 de ser previsible, lineal y estable por lo que debemos desarrollar una nueva arquitectura para la gesti\u00f3n de personas que permita que las organizaciones puedan adaptarse de manera simple (que no es lo mismo que f\u00e1cil) a las demandas del entorno y hacer sostenible su negocio.<\/p>\n
Dise\u00f1ar arquitecturas de gesti\u00f3n de personas, corriendo del n\u00facleo nuestros procesos de los que muchas veces nos enamoramos y poniendo en el centro a los propios colaboradores, como protagonistas del dise\u00f1o de su propia experiencia.<\/p>\n
A los profesionales de RRHH nos encanta hablar de transformaci\u00f3n, de aprender, desaprender y aprehender\u2026 es hora de que lo pongamos en pr\u00e1ctica con nosotros mismos. El desaf\u00edo que tenemos por delante es enorme y contamos con la gran oportunidad de ayudar a nuestras organizaciones a transformarse para ser sostenibles. Ahora bien, \u00bfPor d\u00f3nde empezamos? \u00a1Podemos ayudarte!<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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