OKR: desordenando la gestión de Recursos Humanos

Los OKR (Objetivos y Resultados Clave) son vasos comunicantes para expresar las visiones y prioridades de las organizaciones. Nos dan el propósito y la claridad que necesitamos para adentrarnos en el desafiante terreno del cambio. Y si de cambio se trata, podríamos decir que en este último año nos hemos vuelto todos casi expertos. 

¿Pero qué ocurre con la gestión “ordenada” de las áreas de RRHH donde el principal (y muchas veces único input) para compensar, reconocer, promover y desvincular, es el tradicional proceso de gestión del desempeño? 

Haciendo un poco de historia

Allá por finales de los años ´60 nace la famosa Administración por Objetivos (Management by objectives – MBO), desarrollada por Peter Drucker. La que, en contextos estables y predecibles, permitía definir metas anuales que bajaban en cascada porque, en general, la información y el conocimiento se concentraban en los líderes de la organización. Eran momentos del liderazgo de mando y control principalmente, con algún protagonismo de uno que otro colaborador con alto potencial. 

En torno a este sistema de metas, anuales, en cascada, privadas y compartimentadas, las áreas de RRHH diseñamos y vinculamos históricamente, el resto de nuestros procesos de gestión: remuneraciones con su sistema de bonos asociados, las promociones, la formación y el desarrollo, todos recibiendo como principal input los resultados de la evaluación de desempeño.

Desde ya hace varios años, el mundo dejó de ser estable y previsible y se tornó bastante más complejo, frágil, volátil, no lineal, por lo que estos sistemas de gestión del desempeño dejaron de atender las necesidades reales del negocio, de los líderes y de los equipos. Empezaron a tornarse, la mayoría de las veces, en un mero proceso administrativo que todo el mundo hace “para cumplir con RRHH” y así no quedar fuera del circuito. 

La reacción demorada de las áreas de RRHH

Durante casi 25 años trabajé en Recursos Humanos, Gestión de Personas o Capital Humano (en sus múltiples definiciones en español), en roles generalistas, especialistas, gerenciales, tanto locales como nacionales e internacionales, en compañías de distintos tamaños, con equipos con las características más diversas que podamos encontrar.

Durante la mayor parte de mi vida organizacional, uno de los principales desafíos que tuve fue lograr la coherencia entre los procesos de gestión de personas, teniendo las informaciones necesarias para que la maquinaria de RRHH se pusiera en marcha y todo saliera “redondo”. Solo que muchas veces las decisiones quedaban “lindas y prolijas” en el papel, pero no en la vida real de líderes y equipos.

¿O nunca se toparon con líderes que fijan objetivos en marzo y los “desempolvan” en diciembre para la evaluación? ¿O con colaboradores que dicen “mirá lo que me fijó mi jefe” sin hacerse cargo de nada, como si fuesen solo objetos de la situación? Todo ello en una arquitectura de gestión de personas que solo se miraba el propio ombligo, asegurando que sus procesos corrieran conforme lo previsto y desatendiendo las reales necesidades de los líderes y los equipos, en definitiva, del negocio.

Y OKR viene a desordenarnos… porque son trimestrales, de abajo hacia arriba, dinámicos, porque no necesito cumplirlos al 100% ya que preciso equipos que sueñen, arriesguen, se inviten a pensar en cómo lograr lo imposible y la gestión tradicional del desempeño nos invita exactamente a lo contrario. ¿Haríamos todo esto si nuestra compensación, nuestro bono, nuestra promoción estuviera en juego? Por supuesto que no. Nadie (o, mejor dicho, muy pocos) sería tan suicida de atacar contra su propio bolsillo.

El desafío que nos pone en el centro de la escena

Y es acá donde radica nuestro gran reto como profesionales de RRHH: el mundo dejó de ser previsible, lineal y estable por lo que debemos desarrollar una nueva arquitectura para la gestión de personas que permita que las organizaciones puedan adaptarse de manera simple (que no es lo mismo que fácil) a las demandas del entorno y hacer sostenible su negocio.

Diseñar arquitecturas de gestión de personas, corriendo del núcleo nuestros procesos de los que muchas veces nos enamoramos y poniendo en el centro a los propios colaboradores, como protagonistas del diseño de su propia experiencia.

A los profesionales de RRHH nos encanta hablar de transformación, de aprender, desaprender y aprehender… es hora de que lo pongamos en práctica con nosotros mismos. El desafío que tenemos por delante es enorme y contamos con la gran oportunidad de ayudar a nuestras organizaciones a transformarse para ser sostenibles. Ahora bien, ¿Por dónde empezamos? ¡Podemos ayudarte!